Costuma-se dizer que toda crise traz oportunidades de aprendizado. Do ponto de vista da governança, em tempos de crise causada pela pandemia de Coronavírus, há diversos exemplos de que essa máxima é realmente verdade.

Um deles é a disputa retórica em torno da questão do isolamento social que acontece no Governo. Justificado pelo receio do impacto na economia e minimizando os efeitos do Covid-19, o Presidente da República usa as redes sociais, pronunciamentos à nação em rádios e TVs e entrevistas matinais para defender que apenas pessoas no grupo de risco devem permanecer em isolamento, o chamado isolamento vertical. Por outro lado, o agora ex-ministro da Saúde, na contramão de tal posicionamento, defendia que toda a população deve ficar em casa para evitar o colapso do Sistema Único de Saúde (SUS) e da rede de hospitais privados, uma vez que não há leitos de UTI suficientes caso haja uma contaminação em massa da população. Em outras palavras, o Ministério da Saúde defendia o que agora conhecemos por isolamento horizontal.

Ao ilustrar nosso exemplo com tal fato, não pretendemos estabelecer quem está com a razão. Nossa intenção é apenas chamar sua atenção para a importância de uma ferramenta de governança muito útil em situações de anormalidade: a necessidade de se instituir um comitê de Gestão de Incidentes e Crises eficiente e coeso.

Qual é o papel de um Comitê de Gestão de Crise?

O Comitê de Gestão de Incidentes Crise tem o papel de criar a governança para que tomadas de decisão dentro de um contexto de anormalidade sejam realizadas de forma ágil e assertiva, a fim de mitigar os potenciais efeitos negativos da crise.

Situações de crise trazem decisões muito difíceis de serem tomadas, não existe cenário perfeito, sempre haverão riscos, perdas e ganhos a serem balanceados com uma visão holística e integrada do problema, o chamado trade-off.

Em linhas gerais, o Comitê de Gestão de Incidentes e Crises é formado pelos profissionais que ocupam os cargos de alta liderança da organização, normalmente o presidente e seus diretores. O objetivo é que esse grupo de profissionais seniores discuta de maneira estratégica como tratar a crise para que, a partir das decisões tomadas dentro desse colegiado, todos os colaboradores da organização sejam informados sobre o posicionamento institucional, adotando o mesmo discurso e agindo de forma alinhada e coesa. Tal medida evita ruídos na comunicação entre as diversas áreas e níveis hierárquicos da empresa e elimina eventuais dúvidas, além de reverberar para fora da organização um discurso uníssono.

Gerenciamento de diferenças e tomadas de decisão

A unificação do discurso não quer dizer que não haja discordâncias ou pontos de vista diferentes dentro do Comitê de Incidentes e Crises, muito pelo contrário. As diferenças são parte da busca pela melhor solução para a empresa, pois ajudam a visualização completa dos problemas com perspectivas e ângulos distintos.

Entretanto, o Comitê de Incidentes e Crises geralmente é liderado pelo especialista da área funcional diretamente geradora / afetada pelo problema. É ele quem toma à frente, estabelece prioridades, convoca reuniões e tem a palavra final a respeito do melhor caminho a ser seguido, considerando o input das demais áreas participantes do Comitê. Obviamente, será questionado pelos demais membros do colegiado, mas, após a análise de todas as ponderações técnicas, ele será o encarregado pelo alinhamento da decisão final.

A partir daí, cabe a cada um dos membros do Comitê cascatear as informações de forma consistente para suas respectivas equipes e trabalhar para diminuir os impactos negativos.

Belorizontina: o caso da cervejaria Backer

Mas não é apenas no âmbito governamental que podemos tirar lições. Antes da crise do Coronavírus, logo no início de 2020, outro fato teve grande destaque na imprensa nacional e nos dá a dimensão da importância do modelo de governança alicerçado no Comitê de Incidentes e Crises. Estamos falando do caso da cerveja Belorizontina, envasada pela empresa mineira Backer.

Após informações de que pessoas da mesma família estariam hospitalizadas, em estado grave, e que apresentavam os mesmos sintomas de origem até então desconhecida, outros casos com a mesma característica passaram a ser notificados no estado de Minas Gerais.

Com a abertura de investigação para apurar o ocorrido, A Polícia Civil mineira apontou a cerveja Belorizontina como a fonte causadora da intoxicação.

Porém, no início da investigação a cervejaria Backer informou ter separado todos os lotes que poderiam apresentar alguma não conformidade (falha da qualidade do produto) e negou a utilização da substância dietilenoglicol, apontada como causa da intoxicação, no processo de fabricação da Belorizontina.

Entretanto, no mesmo período, uma diretora da cervejaria concedeu entrevista ao Jornal Nacional, da Rede Globo, pedindo para que as pessoas “não bebam a Belorizontina, qualquer que seja o lote”.

Neste caso percebemos a falta de um alinhamento interno, indicando a possível falta de um Comitê de Incidentes e Crises para a tomada de decisões estratégicas, visando a proteção da saúde dos consumidores e da empresa no longo prazo. Além disso, a falta de unificação do discurso institucional parece determinante para agravar o problema de credibilidade da empresa.

Não é possível prever uma crise, mas é preciso estar preparado

Seja como for, o fato é que crises acontecem. Nunca saberemos como e quando elas aparecerão, mas o risco sempre existirá. Por isso, empresas que definem claramente uma estratégia de governança para lidar com esses momentos delicados, antes que eles aconteçam, estão com seu patrimônio mais protegido.

Não estamos afirmando que ao preparar-se para a crise estarão imunes aos impactos que ela possivelmente causará, mas sim que estarão preparadas para mitigar seus efeitos negativos, a fim de proteger a integridade física dos envolvidos no incidente e a saúde financeira do seu negócio.